Ideco marketing : Etudes & Conseils Marketing - Réussir une transmission familiale
Réussir une transmission familiale

Parce qu’elle travaille essentiellement avec ses propres capitaux, l’entreprise familiale n’a pas droit à l’erreur si elle veut non seulement se développer mais garder son contrôle familial. Aborder le sujet des filles ou des fils de dirigeants qui ont réussi ou échoué à la suite d’une transmission familiale revient à aborder 2 questions clés : celle de la transmission familiale, et celle du maintien du capital et management familial dans l’entreprise. La transmission familiale est très difficile non seulement à réaliser mais surtout à réussir. En plus des critères techniques (juridique, financier, fiscal), l’entreprise est sensible à 6 risques forts :

-  Le choix du successeur ; il est soit évident, parce qu’il n’y a qu’un seul successeur potentiel, soit il occasionne un choix difficile, source de conflits. Lorsque la désignation est « naturelle », la compétence est elle au rendez vous ? Quand il y a choix, selon quelle logique choisir ? Quand ce choix doit il être fait ? Selon une logique « dynastique » comme dans certaines grosses entreprises ou au moment de la transmission ? On juge alors toute la capacité du cédant à attirer un successeur familial motivé et compétent ; mais « le bon » n’est parfois pas reconnu comme tel par les autres membres de la famille ou les salariés !

-  La réticence du dirigeant sortant à « lâcher les rennes » ; le pire est de passer la main, tout en restant, pour continuer à peser, par sa présence, ou sa venue, sur les orientations. Ce phénomène est d’autant plus fréquent que le dirigeant n’a pas préparé son après vie professionnelle, ou qu’il est le patriarche familial ou qu’il a une confiance limitée dans la compétence du repreneur.

-  Une bonne gestion de l’entreprise, mais une mauvaise gestion du patrimoine (coûts de succession élevés).

-  Les rivalités familiales qui minent l’entreprise de l’intérieur et bloquent les décisions. Combien d’entreprises régionales ont mal vécu le choix du repreneur familial (pas toujours le plus âgé, mais celui considéré comme le plus apte par le dirigeant « sortant »). Le cédant sait qu’après lui ce sera difficile, mais il n’a pas le choix ; d’où l’accompagnement parfois trop long du successeur, par manque de confiance dans la résolution des conflits.

-  Les tensions entre des cultures différentes présentes dans la famille. Sans tomber dans la querelle des anciens et des modernes, la finalité de l’entreprise, le rôle du profit, le financement par la famille des investissements font rarement l’unanimité. Dans les conseils d’administration la dynamique affective impacte les décisions. Avoir plusieurs membres de la famille dans l’entreprise ne doit pas impliquer un management de compromis.

-  La recherche d’un financement de la croissance qui ne provoque pas la dilution du capital familial. Toute transmission familiale s’accompagne de tensions et conflits. Il faut non seulement « tuer le père », mais aussi faire face aux sceptiques de tout poil, collaborateurs, autres membres de la famille, partenaires (banquiers, fournisseurs,..).Les embûches réelles ou psychologiques ne manquent pas ; le « votre père n’aurait pas fait cela » met parfois plusieurs années à disparaître.

Doit on baser la réussite de la transmission familiale sur le nombre de générations qui gardent le contrôle familial ? La forme de contrôle du capital la plus répandue, plus fréquente que celui d’autres entreprises ou de la banque est celui de la famille. Si l’on retient ce critère, seules 5 à 15 % des entreprises familiales sont encore sous contrôle à la 3ème génération. Pour qu’une transmission soit réussie, il faut donner une vision à l’entreprise et l’anticiper ; mieux vaut prévenir que guérir. La logique de succession doit être décidée très tôt et une procédure mise en place. Par exemple, dans des groupes « dynastiques », le protocole de désignation est accompagné du choix de la formation et du parcours d’apprentissage du « repreneur familial ». Aller aux USA, diriger une filiale est un exemple très pratiqué ; « on s’y fait les dents » et on revient avec l’image américaine. Entouré d’une solide équipe, le repreneur familial doit mettre en place sa logique tout en gardant les valeurs de l’entreprise.

Une entreprise n’est pas un bien qui se transmet avec la certitude qu’il se bonifie. C’est un challenge difficile, surtout dans les entreprise éponymes, qui demande de bien comprendre tous les rouages de décision et d’action pour mieux composer avec ou les casser ; pour les mettre en phase avec le projet stratégique. Le développement de la valeur demande de résoudre l’équation : la pérennité de l’entreprise va telle de pair avec l’intérêt patrimonial de la famille ?